News Detail

15 Jun team:PART9

team:PART9

گفتيم كه براي اتخاذ يك تصميم موثر و مناسب در تيم ، بايد مهارتهايي وجود داشته باشد. چهار دسته از مهارتها را معرفي كرديم : مهارت تفكر خلاق و نقادانه ، مهارت حل مساله ، مهارت جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات و مهارت ارزيابي پيامدها و تجزيه و تحليل خطرهاي احتمالي كه هركدام را جداگانه مورد بحث و بررسي قرار داديم.

مهارت تفكر خلاق و نقادانه چه بود؟ اگر بخواهيم در يك جمله بيان كنيم ، پيدا كردن چندين راه حل مختلف و متعدد براي يك مساله يا مشكل بطوري كه ما بتوانيم موقعيت ها و مسائل را به شيوه اي متفاوت حل كنيم. درواقع فرد مي تواند فراتر از تجربيات شخصي خود به مسائل بنگرد و از آنجايي كه راه حل مختلف و متعددي سرراهش قرار دارد ، اگر راه حلي موثر و مفيد نباشد مي تواند به راحتي سراغ راه حلي بعدي برود تا زماني كه به نتيجه اي كه دلخواهش است برسد.

مهارت دوم ، مهارت حل مساله بود. حل مساله كه چندين مرحله هم براي آن بيان شد ، بطور خلاصه يافتن و اجراي يك راه حل است ،‌ ارائه پاسخ براي سوالهاست. پس يافتن و اجراي راه حل ها براي اينكه ما بتوانيم يك وضعيت نامطلوب را اصلاح كنيم ، به آن حل مساله مي گوييم و همانطور كه مطرح شد مراحل مختلفي را براي آن عنوان كرديم : مرحله پذيرش و مواجهه با مشكل ، شناسايي مالكيت مشكل اينكه فرد يا تيم به اين نتيجه برسد كه مشكل متعلق به خودش است. بسياري اوقات شايد براي ما هم پيش آمده باشد كه موضوعي براي ما اهميت مي يابد و وارد آن مي شويم كه اصلاً  ارتباطي به ما ، تيم يا گروه ما ندارد و بعد در نيمه راه متوجه مي شويم كه چقدر از وقت ، زمان ، موقعيت و ارزش اجتماعي ما كاسته شده است براي اينكه وارد مساله اي شده ايم كه ممكن است هيچ ارتباطي به ما نداشته باشد.

شناخت مشكل ، اينكه ابعاد مشكل را دقيقاً بشناسيم و زمينه هايي ايجاد كننده مشكل را شناسايي كنيم و بدانيم كه اين مشكل از كجا نشات گرفته ، تعيين راه حل هاي مختلفي كه براي مشكل ما وجود دارد ، اينكه هركدام از راه حل ها چه مزايا و معايبي مي تواند داشته باشد و اولويت گذاري آنها ، اجراي راه حلي كه بالاترين اولويت را دارد و درنهايت ارزيابي نتايج و بازبيني را داريم. تصميم گيري درباره اينكه اين راه حل را ادامه دهيم يا خير.

سومين مهارتي كه براي تصميم گيري موثر نياز داريم ، مهارت جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات است. يعني اينكه افراد توانايي اين را داشته باشند كه اطلاعات مناسب را شناسايي و در زمان بهينه آنها را جمع آوري كرده و يك ارزشيابي از اطلاعات داشته باشند. فرآيندي را طي كنند براي اينكه ببينند آيا به هدفهايي كه موردنظر تيم شان بوده است ، رسيده اند يا خير. و اگر درحال رسيدن به اهداف هستند يا در مسير تحقق اهداف هستند ، اين اهداف تا چه اندازه اي تحقق يافته اند.

چهارمين و آخرين مهارت پيشنهاد شده در تصميم گيري موثر ، مهارت ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك هايي است كه ممكن است فعاليت ما را تهديد كند. درواقع يك روش منطقي است براي اينكه ما بتوانيم اندازه كمي و كيفي خطراتي كه فعاليتهاي ما را تهديد مي كند بشناسيم ، پيامدهاي بالقوه هركدام از آنها را بتوانيم درك كنيم و براي كاهش اين خطرات برنامه ريزي كنيم بطوري كه بتوانيم در بهترين زمان ممكن به آن يك واكنش مناسب نشان دهيم. بنابراين فرآيند ارزيابي ريسك نيازمند تجربه ، تخصص و دقت بسيار بالايي است و بهترين حالت آن اين است كه در قالب كار تيمي انجام شود. تيمي كه شامل افراد متخصص در امر موردنظر است. كه درواقع تجربه و تخصص لازم را در رابطه با موضوع موردنظر دارا باشند.

اينها مهارتهاي لازم براي تصميم گيري موثر بود. اما در تصميم گيري موثر ، ما بايد هفت مرحله را طي كنيم كه شايد اين هفت مرحله تا حدودي شبيه مراحل فرآيند حل مساله باشد.

اولين مرحله از مراحل تصميم گيري موثر ، تعريف مساله و تعيين فرصتهاست. اينكه ما بدانيم مشكل ما چيست ، مساله اي كه پيش روي فعاليت تيمي ما قرار دارد كدام است ،‌ چه فرصت ها تهديدها و چه نقاط قوت و ضعفي وجود دارند و اينكه آيا تصميم گيري در رابطه با شرايطي كه ايجاد شده فقط برعهده يك عضو از تيم است يا افراد ديگري هم مي توانند در اين فرآيند مشاركت داشته باشند. درواقع در اين مرحله ما مي توانيم بگوييم كه بايد مساله و مشكل خود را بدرستي بشناسيم ، ابعاد مختلف آن را مورد واكاوي قرار دهيم ، بدانيم كه از كجا نشات گرفته و اينكه تصميم گيري در چنين شرايطي چه فرصت هايي را پيش روي فعاليت تيمي ما قرار مي دهد و اگر تصميم گيري بدرستي انجام نشود چه پيامدهايي را ممكن است به دنبال داشته باشد يا چه فرصتهايي را از ما بسوزاند.

مرحله دوم ، مرحله تعيين اهداف تصميم گيري است. اينكه ما از فعاليت تيمي خود چه انتظاري داريم ، كيفيت و كميت مورد انتظار از هدف تصميم گيري خود را به درستي مشخص كنيم و بعد به اولويت بندي اهداف بپردازيم. مشخص كنيم كه كدام اهداف براي تيم اهميت بيشتري دارد و كداميك در سطح پايين تري از اهميت قرار دارد.

مرحله سوم ، تعريف عملياتي مساله است. بايد به اين نتيجه برسيم كه ما مساله يا مشكل را به درستي تعريف كرده ايم. پس از اينكه مطمئن شديم مساله يا مشكل به درستي شناسايي و تعريف شده است و ابعاد آن مورد واكاوي قرار گرفته است ، راه حل هاي مختلفي را كه براي حل آن مشكل ارائه شده است ، بايد بررسي كنيم. ببينيم كه آيا اين راه حل ها قابل اجرا هستند يا خير. بسياري مواقع ما براي يك مساله يا مشكلي كه پيش روي ما قرار مي گيرد ، راه حل هايي بسيار خوبي مي توانيم ارائه دهيم. فعاليتهاي آرماني ، براي حل يك مساله يا مشكل كه بنظر ما براحتي قابل رفع است ولي اينكه چقدر خود ما اين توانايي را داريم كه به آن راه حل هاي دسترسي پيدا كرده و آنها را اجرا كنيم خود موضوع ديگري است. پس راه حل هايي كه ارائه مي شود براي حل مشكل بايد قابليت اجرا داشته باشد. پس بايد واقع بينانه راه حل را ارائه كنيم ، توانمندي هاي تيم را بشناسيم ، در نقاط ضعف آن دقت كنيم و با توجه به واقعياتي كه وجود دارد ، راه حل ها را انتخاب كنيم. و اينكه ما بايد در راه حل ها بحث نوآوري را مدنظر داشته باشيم در غير اين صورت فعاليت ما بزودي به حاشيه رانده خواهد شد يا توسط رقبا (لو رفته) مورد شناسايي قرار مي گيرد. اگر رقباي ما بدانند يا احتمال بسياري بدهند كه ما چه تصميمي را اتخاذ خواهيم كرد ، ممكن است براحتي بتوانند بر ما غلبه كنند.

مرحله بعد ، ارزيابي راه حل هايي است كه ما بعنوان راه حل هاي قابل اجرا انتخاب كرده ايم. حال اينكه اين انتخابها تا چه اندازه صحيح است ، ملاك ارزيابي اين انتخابها چيست و تا چه اندازه بحث ريسك ها در ارائه اين راه حل ها پيش بيني شده است. پس بحث عدم قطعيت و پذيرش ريسك در ارزيابي راه حل هايي كه پيش روي ما در حل يك مساله قرار مي گيرد مي تواند تاثيرگذار باشد.

بعداز مرحله ارزيابي راه حل ها ، مرحله انتخاب گزينه مناسب را داريم. تا اينجا ما توانستيم معيارهاي مختلف را بسنجيم ، انتخاب ها را تا حدممكن عملياتي در نظر بگيريم ، دقت كنيم كه راه حل ها قابل اجرا باشند ، مساله را از ابتدا بدرستي تعريف كرديم و حال نوبت اين است كه ببينيم گزينه مناسبي كه مي تواند مشكل و مساله ما را به بهترين وجه ممكن حل كند ، كدام است و نظر سايريني كه احتمالاً در اين تصميم گيري مشاركت نكرده اند در مورد اين انتخابها چه مي تواند باشد و ما چگونه مي توانيم آن را بعنوان يك گزينه مناسب براي حل مساله يا مشكل انتخاب كنيم. پس بحث انتخاب گزينه مناسب در مرحله پنجم تصميم گيري موثر قرار ميگيرد.

ولي آيا فرآيند تصميم گيري ما در اينجا به پايان مي رسد؟ يعني زماني كه شما تصميم گيري را انجام داديد و راه حل خود را انتخاب كرديد ، فرآيند تصميم گيري به پايان رسيده است؟‌ در ادامه آن چه چيزي را خواهيم داشت؟ مسلماً در اينجا فرآيند به اتمام نرسيده و يكي از مهمترين مراحلي كه بايد مورد توجه قرار گيرد ، بازنگري و ارزيابي نتيجه تصميم گيري است. ولي قبل از آن ما بايد روش اجراي تصميم خود را هم برگزينيم. يعني براي خودمان مشخص باشد تصميمي كه اتخاذ كرده ايم چگونه اجرايي كنيم. شايد براي اجراي يك تصميم ما نيازمند فراهم كردن تداركات بسيار زيادي باشيم ، ممكن است انرژي بسيار زيادي از ما بگيرد و به صرفه نباشد. ممكن است كه يك فعاليت بلندمدتي باشد كه از نظر ما خيلي جالب نباشد و اينكه بايد بدانيم چه كساني از تصميم ما تاثير خواهند پذيرفت. يعني تصميم ما روي چه افرادي تاثيرگذار خواهد بود. بعداز اينكه اين موارد را شناختيم مي توانيم براي اجراي تصميم خود برنامه ريزي كنيم.

پس انتخاب روش اجراي تصميم ، ششمين مرحله از مراحل تصميم گيري موثر است كه بعد از آن ما مي توانيم به بازنگري و ارزيابي نتايج تصميم خود بپردازيم. مسلماً بازنگري زماني موجوديت پيدا مي كند كه ما مرحله اجرا را پشت سر گذاشته باشيم. درواقع ما بايد در اين مرحله به اين نتيجه برسيم كه تصميم ما چه اثراتي را بدنبال داشته است و اينكه اگر ما بخواهيم روي همين فرآيند تمركز كنيم و روي همين تصميم سرمايه گذاري كنيم ، آيا در آينده نياز به اصلاحاتي دارد يا خير؟ و اينكه در شرايط مشابه آيا تيم ما مجدداً چنين تصميمي را اتخاذ خواهد كرد يا خير؟ يعني اگر شرايط مشابهي پيش آيد اين تصميم گيري تكرار مي شود يا خير؟

پس هفت مرحله تصميم گيري موثر به ترتيب :  (1) تعريف مساله و تعيين فرصتها (2) تعيين اهداف تصميم گيري (3) تعريف عملياتي مساله (4) ارزيابي راه حل هاي پيش رو (5) انتخاب گزينه مناسب (6) انتخاب روش اجراي تصميم (7) بازنگري و ارزيابي نتيجه تصميم هاست.

اينها هفت مرحله اي هستند كه ما براي تصميم گيري موثر بايد طي كنيم. شما بعنوان يكي از اعضاي تيم كه حداقل يكبار تجربه تشكيل تيم را داريد بيان كنيدبراي اينكه ما بتوانيم يك تصميم گيري درست در تيم خود داشته باشيم ، بهتر است چه راهكارهايي را پيش رو قرار دهيم؟ يا بطور خلاصه راهكاري تصميم گيري درست در يك به چه صورتي است؟  ((همياري و مشورت ، تعامل بين اعضاي تيم يا نظرخواهي از اعضاي تيم ، نظم و رعايت انضباط توسط اعضاي تيم مي تواند ما را سريعتر به نتيجه برساند ، استقبال از راه حل هاي جديد ، احترام به تصميمات تعيين شده ، وقتي در تيم تصميمي با اكثريت آراء اتخاذ مي شود ، همه بايد به آن احترام بگذارند يا اگر رهبر تيم تصميمي را در شرايط خاصي اتخاذ مي كند بايد به آن احترام گذاشته شود)). ما گفتيم كه يكي از شرايطي كه باعث موفقيت تيم مي شود اين است كه اعضاي تيم مدام به پروپاي رهبر تيم نپيچند و دائم براي و مزاحمت ايجاد نكنند. بهترين حالت اين است كه وقتي تصميمي اتخاذ شد همه براي اجراي آن بسيج شوند. اين رمزي است كه باعث پيروزي تيم در شرايط سخت و بحراني مي شود : مشاركت در تصميم گيري و مسئوليت پذيري نسبت به تصميماتي كه در تيم اتخاذ مي شود. بهره گيري از توان اعضا ، اگر فردي تخصصي دارد كه مرتبط باشد ، بايد از توان و انرژي او نهايت استفاده را برد. برنامه ريزي براي واكنشها ، زماني كه تصميمي اتخاذ مي شود مسلماً‌ اثراتي خواهد داشت كه براي واكنش نسبت به اثرات يا عكس العمل در موقع عمل هايي كه ممكن است اتفاق بيفتد بايد در تيم وجود داشته باشد. اعضاي تيم نبايد در مقابل تصميم گيري ها ساز مخالف بزنند. وقتي يكي از اعضاي تيم راه حل نوئي ارائه داد ، تمايل به ارزيابي و امتحان آن راهكار را هم نشان دهند. اين درواقع بحث احترام گذاشتن به نظرات ديگران است و كسي نبايد در اين فرآيند ناديده گرفته شود.

از ديگر راهكارهايي كه مي تواند باعث تصميم گيري صحيح شود ، برنامه ريزي براي افزايش آگاهي هاي فردي درخصوص آن تصميم گيري است. وقتي شرايط خاصي در تيم ايجاد مي شود و با بحراني مواجه مي گردد ،‌ افرادي كه مسئول هستند از سوي رهبر يا مدير تيم انتخاب شوند ، به آنها در حد اندازه آگاهي داده شود و از آنها بخواهيد تا اين اطلاعات را به ساير اعضاي تيم در تيم هاي بزرگ منتقل كنند. اگر تعداد اعضاي تيم كم باشد كه خود اعضا مي توانند كارهايي را انجام دهند. گاهي اوقات يك تيم بسيار بزرگ متشكل از تيم هاي كوچك ديگري است. بعنوان مثال در همين كلاس مديريت تيم هاي كارآفريني درواقع ما يك رسالت را به پيش مي بريم و آن يادگيري انجام يك فرآيند تيمي با محوريت كارآفريني است. حال ممكن است فرضاً از پنجاه نفري كه در كلاس حضور دارند ، ده تيم پنج نفري تشكيل شده باشد ولي همه آنها يك محور را در نظر دارند و هركدام جداگانه بصورت تيمي كار انجام مي دهند ضمن اينكه يك نفر بعنوان نماينده نمايندگان تيم ها كار هماهنگي بين همه اعضا را انجام مي دهد. بنابراين تيم ها با يك رسالت ممكن است فعاليت هاي مختلفي را انجام دهند و در تيم هاي كوچك تري سازماندهي شده باشند.

مديريت هيجان ها هم در بحث تصميم گيري موثر اهميت دارد. يكي از راهكارهاي تصميم گيري درست ،‌ مديريت هيجان ها در هنگام اتخاذ تصميم است. مديريت هيجان يعني چه؟ اينكه احساسي نشويم و بتوانيم احساساتمان را كنترل كنيم ، منطقي تصميم بگيريم. بعنوان مثال فرض كنيد يك تيم هفت نفره را تشكيل داده ايم و براي انجام هماهنگي با يك نفر مشكل داريم. به او دسترسي نداريم ، به تلفنش پاسخ نمي دهد. بلافاصله اگر فردي احساسي باشد تصميم مي گيرد كه او را از تيم حذف كند. درحالي كه شايد چنين فردي توانمندي هايي دارد كه مي تواند تيم را پيش ببرد. يعني تاثير مثبتي كه مي تواند در درازمدت روي فعاليت تيمي بگذارد نبايد فداي تصميم گيري عجولانه شود كه در يك يا دو موقعيت نسبت به او قضاوت سرسري داشته باشيم. اين يك مثال كوچك و ساده اي بود ولي تيم هايي كه به كسب و كاري منتهي مي شوند و شركتي را در نتيجه فعاليتهايشان تاسيس مي كنند ، اين موضوع مي تواند بسيار اثرگذار باشد و گاهي اوقات تمام زحمات و تلاشهايي را كه براي راه اندازي يك تيم ، كسب و كار و يك شركت صورت پذيرفته ، زير سوال ببرد.

توجه كردن به تجربيات ديگران هم موضوع ديگري است كه بايد مدنظر قرار گيرد. بعنوان مثال فرض كنيد كه در يك فرصت بحراني قرار است تصميم گيري شود ولي عده اي از افراد هستند كه چنين شرايطي را در تيم هاي مشابه تجربه كرده اند. بايد به نظرات آنها توجه شود ، حرفهايشان شنيده شود و درنهايت بهترين تصميم اتخاذ شود.

اگر ما بخواهيم تيپ هاي شخصيتي را با سبك هاي تصميم گيري تلفيق كنيم ، مي توانيم چهار تيپ شخصيتي را نام ببريم.

اولين تيپ شخصيتي ، تيپ راهبر يا خط دهنده است. يعني اينكه يك فرد بعنوان مدير يا رهبر تيم يا عده اي از افراد داراي شخصيت راهبر يا خط دهنده هستند. نوع تصميم گيري كه تيپ شخصيتي خط دهنده يا راهبر ارائه مي كند ، تصميم گيري بسيار سريع است. اينها معمولاً ، اين فرد يا اين تعداد از اعضاي تيم بسرعت نسبت به شرايط تصميمات فوري اتخاذ مي كنند و به ديگران اعلام مي كنند. اين مي تواند باعث ايجاد دلخوري در تيم شود. بدون اينكه ساير اعضا در جريان قرار بگيرند ، تصميمي اتخاذ شده و به آنها براي اجرا اعلام مي شود و مسلماً ما نبايد آن مسئوليت پذيري را كه در يك تصميم مشاركتي در بين اعضاي تيم ملاحظه مي شود ، در چنين شرايطي از افراد انتظار داشته باشيم.

يك عده از افراد ممكن است كه شخصيت تاثيرگذار يا بروزدهنده در تيم داشته باشند. اينها معمولاً افرادي هستند كه در كارهاي مختلف خودشان را وارد مي كنند ، هميشه گرفتار هستند ، مجموعه اي از پروژه هاي نيمه تمام دارند ، بدون اينكه كاري را به نتيجه برسانند سراغ كار ديگري مي روند و اينها هم معمولاً نمي توانند تصميمات درستي را براي تيم اتخاذ كنند. بايد مراقب چنين شخصيت هايي در تيم خود باشيم.

شخصيت تحليل گر ، محتاط و همراه. اينها چه ويژگي هايي دارند؟ ((دچار ترديد هستند، با احتياط عمل مي كنند، جزئي نگر هستند ، همه جوانب را در نظر مي گيرند ، ؟؟؟ نيستند ، آينده نگر هستند)). همانطور كه اشاره شد شخصيت هاي تحليل گر ، محتاط و همراه بخاطر دقت بيش از اندازه و وسواسي كه نسبت به جزئيات دارند ، معمولاً كل را گم مي كنند و دائم نگران عواقب راه حل هايي هستند كه پيشنهاد مي كنند ، هيچگاه سخني را با قاطعيت بيان نمي كنند و پاي آن نمي ايستند. و بخاطر اينكه در تصميم گيري هاي خود دچار جزئي نگري مي شوند معمولاً تصميمات آنها بهينه نيست و اعضاي تيم هم از حضور چنين افرادي معمولاً خسته و كلافه هستند. زيرا جلوي كار ديگران را هم بخاطر وسواسي بودن شان مي گيرند. بدتر از همه بحث ترديد آنهاست. يعني وقتي با اين همه وسواس تصميمي را اتخاذ مي كنند ، به آن مطمئن نيستند و چون خودشان بعنوان مرجع تصميم گيرنده اطمينان خاطر لازم را ندارند اين حس مسلماً به ساير اعضا هم منتقل مي شود. اينجاست كه ما بيان مي كنيم مديريت تيم ها تا حد زيادي بستگي به كيفيت تصميماتي دارد كه در تيم اتخاذ مي شود و ميزان پايبندي به تصميمات. يعني فردي كه تصميمي را اتخاذ كرده تا چه اندازه محكم و استوار به پاي آن مي ايستد و از آن دفاع مي كند.

چهارمين نوع شخصيت افراد در رابطه با تيپ هاي تصميم گيري ، شخصيت عاطفي يا پايداري طلب است. شخصيت پايداري طلب چگونه رفتار مي كند؟‌ ((معمولاً صلح طلب هستند ، قاطعيت ندارند ، مي توانند به وضع موجود راضي باشند ، تعاملات بالايي دارند و نمي توانند خوب تصميم بگيرند.)) اينها بخاطر نوع نگرش عاطفي شان معمولاً دچار نوعي درماندگي مي شوند. درواقع جرات لازم براي گرفتن تصميم هاي قاطعانه را ندارند و تا حدي مي توانيم بگوييم كه روحيه همرنگي با جماعت در آنها بالاست. فرض كنيد كه اگر تصميمي را اتخاذ مي كنند ، اگر عده اي مخالف پيدا كنند كه با آنها پاي صحبت بنشينند ، با نظر آنها موافق مي شوند دوباره اگر گروه ديگري وارد شوند ، باز خودشان را با آنها موافق نشان مي دهند و بيشتر سعي مي كنند با اكثريت آراء ، يعني بجاي اتخاذ تصميم درست ، سعي مي كنند كه همه را راضي نگه دارند و بعد از مدتي عدم ثبات و عدم توان تصميم گيري آنها مي تواند به تيم صدمه وارد كند.

اما بهترين حالت مربوط به تيپ هاي شخصيتي كه مي تواند در اتخاذ يك تصميم درست به ما كمك كند كداميك از اين چهار مورد است؟ در شرايط مختلف ما نمي توانيم بگوييم كه يك شيوه تصميم گيري يا يك تيپ شخصيتي براي همه موقعيت ها مناسب است. درواقع بسته به موقعيت ، تيپ شخصيتي خاصي مدنظر است. هركدام از اين چهار تيپ شخصيتي كه در رابطه با اتخاذ تصميم بيان كرديم ، نقاط ضعف خاص خود را دارند و نمي توانيم بيان كنيم كه كداميك خوب و كداميك بد است. بنابراين تيپ شخصيتي مي تواند از همه بهتر باشد كه باتوجه به شرايط ، نقاط قوت مربوط به هر كدام از موارد را داشته باشد و نقاط ضعفش را تا حد ممكن ضعيف كند.

((مورد آخر اصلاً نمي تواند خوب باشد)) چرا؟ هم اكنون در بسياري از سازمانها مديراني كه با اين سبك ، با سبك پايداري طلب ، فعاليت ميكنند شايد محبوبتر باشند و بخاطر وجه محبوبيت شان كارشان راحت تر پيش مي رود درحاليكه ممكن است آن توانايي لازم براي تصميم گيري را نداشته باشند. بسياري مواقع ما حتي تعجب مي كنيم بعنوان مثال از فردي كه در عرض يك لحظه چندين بار سخن خود را تغيير مي دهد يا حواسش به بسياري موارد نيست ، چگونه است كه براي چندين سال مدير يك مجموعه موفق مي تواند باشد؟ اتفاقاً مديران پايدار طلب مي توانند پست خود را سالهاي سال حفظ كنند بدون آنكه از لحاظ تصميم گيري موفق باشند. ولي از لحاظ مردمداري يا همرنگ جماعت شدن موفق هستند. ديگران را مي توانند همراه خودشان نگه دارند.

بحث بررسي نقش افراد در مراحل تيم سازي و دغدغه هاي تغيير تاكنون در كلاس مطرح نشده است. درواقع ما دوره عمر شكل گيري تيم را به پنج مرحله تقسيم بندي مي كنيم كه شما اكنون تجربه آن را داريد و بطور غيرملموس شايد اين دوره ها را طي كرده باشيد.

دوره اول ، مرحله فرمينگ يا شكل گيري است. زماني كه افراد براي تشكيل تيم صرفاً حضور فيزيكي دارند. تيم در اين مرحله ، در آستانه عضوگيري است. افراد درحال پيدا كردن شناخت نسبت به يكديگر هستند. مرحله اي است كه اعتماد بين اعضا در حال پي ريزي است و هيجان و اضطرابي كه افراد دارند در سطح بسيار بالايي است و تازه تيم درصدد مشخص كردن چشم اندازها ، اهداف و انتظاراتش است. در اين مرحله همانطور كه بيان شد ، نقش افراد صرفاً حضور فيزيكي است و صرفاً تلاش مي كنند تا شناخت لازم را نسبت به اعضاي تيم بدست بياورند كه ببينند آيا مي خواهند در تيم بمانند يا ترجيح مي دهند وارد تيم ديگري شوند.

مرحله دوم ، مرحله سورمينگ است. مرحله اي كه افراد دچار تعارضاتي با خود و با ساير اعضاي تيم مي شوند. در اين مرحله است كه انتخاب مي كنند به تيم وابسته باشند يا خود به تنهايي بدنبال اهدافشان بروند. پس انتخاب فردمحوري يا گرايش به تيم در مرحله سورمينگ اتفاق مي افتد و ما يك نوع رقابتي را بين اعضاي تيم ملاحظه مي كنيم. در اينجاست كه نقش رهبران تيم بسيار مشخص و شفاف مي شود. در ادامه حيات تيم يا از هم پاشيدگي تيم. درواقع رهبران اگر در مرحله سورمينگ توانايي مديريت تعارضات ايجاد شدن بين افراد و حل اختلافاتشان را نداشته باشند ، مسلماً‌ تيم از هم مي پاشد. به اين مرحله ، مرحله حضور حساس هم گفته مي شود. يعني پس از مرحله حضور فيزيكي كه افراد صرفاً كنار همديگر قرار مي گيرند و درحال يافتن شناخت نسبت به همديگر هستند و پايه هاي اعتماد به تازگي در بين آنها درحال شكل گرفتن است ، ما مرحله حضور حساس را خواهيم داشته كه تعارضات در اوج خود است و افراد در مرحله انتخاب بين فردمحوري و گرايش به تيم قرار دارند.

بعد از اين مرحله كه بسيار حساس هم هست ، افراد دچار چالش قابل توجهي با خودشان مي شوند در اتخاذ يك تصميم درست براي پيوستن به تيم يا عدم پيوستن به تيم ، مرحله نورمينگ اتفاق مي افتد. زماني است كه كل فرآيند تيم در جهت بهبود پيش مي رود. در اين مرحله اعتماد بين افراد تقريباً شكل گرفته است ، يك حس آرامشي بين افراد است. در نتيجه اعتماد ، افراد در انجام فعاليتها به همديگر كمك مي كنند بنابراين تعامل ، همكاري ، مشاركت و همدلي بين آنها اتفاق مي افتد و اين فرآيند روز به روز بهتر و بهتر مي شود. در نتيجه نوآوري هاي افراد در مرحله نورمينگ بروز پيدا مي كند و تيم مي تواند روي مهارتهاي اصلي تيم سرمايه گذاري كند. يعني درواقع مي تواند اعضا را در اين مرحله بعنوان اعضاي واقعي تيم قلمداد كند.

بعداز مرحله نورمينگ كه اعضاي تيم  حضور مشاركتي در تيم دارند ، مرحله مشاركت فعال اتفاق مي افتد كه ما عملكردهاي سطح بالا و مشاركتي و فعالانه اي را در اعضاي تيم ملاحظه مي كنيم.

و آخرين مرحله ، مرحله پرفورمينگ است. زماني است كه اعضاي تيم مشاركت خلاقانه در تيم دارند و بحث اعتماد و تعهد بدون قيد و شرط اعضاي تيم نسبت به اهداف در بالاترين سطح خود بروز مي كند و تيم به يك خودكفايي مي رسد.

موضوع كارآفريني در مرحله مشاركت خلاق خودش را نشان مي دهد. يعني زماني كه ما چهار مرحله حضور فيزيكي ، حضور حساس ، حضور مشاركتي و حضور فعال را پشت سر گذاشته ايم و بحث اعتماد و اطميناني كه نسبت به اعضاي تيم وجود دارد در بالاترين سطح خودش را نشان داده و ما تعهد بدون قيد و شرط را در افراد مشاهده كرديم و نوعي خودكفايي در تيم و فعاليت هاي تيمي بروز كرد ، در اين مرحله است كه ما مي توانيم روي فعاليت هاي كارآفرينانه تيمي سرمايه گذاري كنيم ، در اين مرحله است كه آموزش متقابل اعضاي تيم و بحث توسعه آنها هم مطرح مي شود.

پس تيم هايي كه به يك كسب و كار منتهي مي شوند ، يا همان تيم هاي كارآفريني در سطح بسيار بالايي از مراحل تيم سازي قرار دارند و معلوم است كه ما مي توانيم اعضاي تيم را بعنوان اجزاي يك پيكره در نظر بگيريم. اينجاست كه اعضاي تيم منفعت تيم را به منفعت خودشان صددرصد ترجيح مي دهند، منافع خودشان را فداي منافع تيم و جمع مي كنند و اين داراي ارزش بسيار زيادي است كه در درازمدت مي تواند تمام اعضاي تيم را منتفع سازد. بهمين خاطر است كه ما بيان مي كنيم فعاليت هاي تيمي در بلندمدت بسيار موثرتر و بهتر و داراي نتايج مطلوب تري نسبت به فعاليت هاي فردي است .

تاريخ كشتارگاه اراده فردي انسانهاست.