News Detail

15 Jun team:PART8

team:PART8

بحث اصلي جلسه امروز درخصوص تصميم گيري در تيم هاي كارآفريني است. ولي قبل از آن چند نكته كه از جلسات قبل باقي مانده است را بيان مي كنيم. بحث خودگرداني و استقلال در تيمها است كه ما در تيمها يك نوع تقسيم بندي بر اين اساس داريم. براساس اتونومي تيم ها داريم كه چندين سطح را براي اين موضوع در نظر مي گيريم. در رابطه با بحث خودگرداني يا استقلال تيم ها ما تقسيم بندي داريم كه اين موضوعه در چند سطح عنوان مي شود. ميزان مسئوليت پذيري افراد را نشان مي دهد ، تيم هاي مديران گردان داريم كه از خصوصيات آنها مي توان به اين موضوع اشاره كرد كه رهبر يا مدير تيم تصميم گيرنده اصلي است و درواقع كنترل تيم را برعهده دارد. در نوعي تقسيم بندي ما تيم هاي نيمه خودگردان و تيم هاي خودگردان داريم. در تيم هاي نيمه خودگردان تا حدي اختيارات به اعضا داده مي شود ، و نوآوري و خلاقيت در اين تيم ها در سطح بالاتري ارائه مي شود زيرا افراد بيشتري نظرات و ديدگاههاي خود را ارائه مي كنند. ما براساس حيطه اختياراتي كه اعضاي تيم براي تصميم گيري دارند و حدود مسئوليتي را كه مي پذيرند تا به نتايج كار دستيابي پيدا كنند ، تحت عنوان خودگرداني يا استقلال تيم مي شناسيم. كه همانطور كه اشاره شد در سه سطح مدير گردان ، نيمه خودگردان و خودگردان اينها را تقسيم بندي مي كنيم.

تيم هاي مدير گردان ، تيم هايي هستند كه در آن رهبر يا مدير تيم تمام تصميم مهم تيم را اتخاذ مي كند بعد از اينكه تصميم گيري كرد ، افراد را از تصميمات گرفته شده آگاه كرده و توضيح مي دهد كه چه چيزهايي بايد انجام و چه كارهايي نبايد انجام شود ، به سوالات افراد پاسخ مي دهد و از آنها مي خواهد تا كار را به مرحله اجرا برسانند.

حالت نيمه خودگردان يا نيمه مستقل حالتي است كه تيم به اعضاي خود تا حدي اختيار مي دهد تا در تصميم گيري ها مشاركت داشته باشند ولي كنترل نهايي به دست مدير يا رهبر تيم است و درواقع مدير يا رهبر تيم اعمال نفوذ نموده و تصميم گيري نهايي را در بين گزينه هايي كه توسط همه افراد مطرح شده مي گيرد.

ولي تيم هاي خودگردان يا Self Manage team تيم هايي هستند كه تمام مسئوليت هايي كه در تيم وجود دارد ، از طرح ريزي ، كنترل ، بهبود فرآيندها ، انتخاب رويه هايي كه براي دستيابي به اهداف اتخاذ مي شود ، و اختياراتي كه براي انجام اين اقدامات نياز است در جهت دستيابي به هدف به اعضاي تيم تفهيم مي شود و همه بطور مساوي در اتخاذ تصميم نهايي نقش دارند.

اينها تقسيم بندي هايي است كه ما بر اين اساس ارائه مي دهيم و چند نكته را بايد مد نظر قرار دهيم. يك نكته اين است كه هرچقدر تعدادي اعضاي تيم ما بيشتر باشد مشاركت افراد در گفتگوها چگونه است؟ (بيشتر شده ، تعادل كمتري ايجاد مي شود ، مشاركت بيشتر و جنبه مشورتي در سطح بالاتري ارائه مي شود)

نكته اين است كه وقتي تعداد اعضاي تيم بيشتر از 6 ، 7 يا 8 نفر مي شود مشاركت افراد در گفتگوها معمولاً نامتعادل تر خواهد بود. يعني درواقع از آنجايي كه افراد مي خواهند بحث و گفتگوهايشان را در يك تيم واقعي بيان كنند و مشاركت فعالانه در تيم داشته باشند كنترلشان هم به همان اندازه سخت تر خواهد بود. ما مي توانيم بگوييم كه در تيم هاي 7 نفره بهره جويي از خلاقيت هاي اعضاي تيم به حداكثر ممكن مي رسد. ولي نكته اينجاست وقتي تعداد اعضاي تيم از ده نفر بيشتر شود ، اين بهره و استفاده از خلاقيت هاي افراد تا حد قابل توجهي كاهش پيدا مي كند. اما نكته مثبت آن اينجاست كه با افزايش تعداد اعضاي گروه ميزان خطاها در تيم كم مي شود. و در مقابل ، در تيم هايي كه بيشتر از هفت نفر عضو داشته باشند هزينه هاي تيمي بطور مشخصي روي نمودار و در جهت افزايش قرار مي گيرد. پس براي اينكه ما بتوانيم از ايده هاي نوآورانه افراد به طرز مناسبي استفاده ببريم حداكثر تعداد اعضاي تيم را بايد هفت نفر تنظيم كنيم. هم براي استفاده بهينه از خلاقيت ها و هم براي كاهش هزينه هاي كار تيمي. هرچند كه در تيم هاي بيش از ده نفر خطا تا حد قابل توجهي كاهش پيدا مي كند.

براي رسيدن به توافق در تيم ها و اتخاذ تصميم نهايي ، باز هم ما بحث هاي مختلفي را داريم ، ما مي گوييم اگر يك تيم سه تا پنج نفره داشته باشيم ، براي رسيدن به يك نتيجه سريع كه مورد قبول همه اعضا باشد ، موفق هستيم. يعني براي دستيابي به اتفاق نظر سريع ، تيم هاي سه تا پنج نفره بهترين تركيب هستند. اما اين لزوماً‌ كيفيت تصميمات ما را تضمين نمي كند. كيفيت تصميم گيري در چه تعدادي از اعضاي تيم بهينه مي شود؟‌ بيشتر از پنج نفر. در تيم هاي هفت تا دوازده نفره مي توانيم بگوييم كه كيفيت تصميم گيري به حداكثر خود مي رسد زيرا از نظرات اعضاي تيم استفاده مي شود و آنها را در اتخاذ تصميمات نهايي دخالت مي دهند. حال اگر بخواهيم هر دو را با هم داشته باشيم ، يعني هم بخواهيم كيفيت تصميم گيري را بالا ببريم و هم اتفاق نظر بين اعضا وجود داشته باشد و به نتيجه اي كه قرار است به آن دست پيدا كنند ، همه پايبند باشند تركيب ما بهتر است پنج تا هفت نفر باشد. يعني هر دو جنبه مثبت را با هم بتوانيم لحاظ كنيم.

وارد بحث تصميم گيري در تيم هاي كارآفريني مي شويم . تصميم گيري چيست؟ اگر ما بخواهيم تعريفي از تصميم گيري ارائه كنيم مي توانيم بگوييم كه تصميم گيري در برگيرنده چه فعاليت هايي است؟ ((انتخاب صحيح ، اراده كرده ، قصد كردن ، انتخاب بهترين و باصرفه ترين راه حل ها از بين راه حل هاي موجود درواقع بحث انتخاب در تعريف تصميم گيري مطرح مي شود)) همان طور كه اشاره شد تصميم گيري به معناي اراده كردن و قصد كردن است. همين طور به معناي انتخاب كردن از بين دو يا چند گزينه مختلف. پس ما به فرآيند بررسي ، پيش بيني و ارزيابي گزينه ها و راههاي موجود تصميم گيري مي گوييم. اما تعريف تصميم گيري به اين حد هم محدود نمي شود يعني ما بايد بررسي و پيش بيني پيامدهاي هر كدام از گزينه ها و راههاي موجود را هم مدنظر داشته باشيم و درنهايت از بين آنها يك انتخاب صورت دهيم. پس فرآيند بررسي ، پيش بيني و ارزيابي گزينه ها و راههاي موجود. در مرحله بعد بررسي و پيش بيني پيامدهاي هر كدام از اين راهها و در نهايت انتخاب يكي از اينها ، تحت عنوان تصميم گيري مي تواند مطرح شود. تصميم گيري يك فرآيند ذهني يا شناختي است. در بسياري از موارد ما براي اينكه تصميم گيري هايمان تامين كننده رضايت همه اعضاي تيم باشد، نيازمند اين هستيم كه براساس معيارهاي مختلف و متنوع كمي و كيفي تصميم خود را استوار كنيم. در چنين شرايطي است كه ما مي توانيم بگوييم يك تصميم گيري مطلوبي را صورت داده ايم. يك مدير تيم هم براي اينكه بتواند عنوان كند كيفيت كارش در سطح بالايي است ، مهمترين بحثي را كه بايد روي آن تاكيد كند ، بحث تصميم گيري در تيم است. كيفيت مديريت تيم تابع كيفيت تصميم گيري هاي مهمي است كه در تيم اتخاذ مي شود. زيرا كيفيت طرحها و برنامه هايي كه در تيم تدوين مي شود ، اثربخشي آنها ، كارآمدي راهبردها ، نتايجي كه از اين بحث ها حاصل مي شود ، همگي تابع تصميماتي است كه مدير اتخاذ مي كند. بنابراين اگر كيفيت تصميم گيري در تيم در سطح بالايي مطرح باشد ما مي توانيم بگوييم كه مدير تيم خوب عمل مي كند. به همين خاطر هم هست كه در دهه هاي اخير ، بجاي استفاده از يك معيار يا معيارهاي محدود در تصميم گيري ، روشهاي تصميم گيري چندمعياره را مورد توجه قرار مي دهند كه بحث هاي مربوط به خود را دارد و از پيچيدگي هم برخوردار است.

براي اينكه تيم ما به موفقيت برسد ، بيش از هر چيز ما نيازمند مديري هستيم كه تصميمات قوي در تيم بتواند اتخاذ كند. پس تحول و تكامل تيم هاي ما در گرو تصميم گيري هاي درست است بطوريكه ما مي توانيم آن را بعنوان يك ارزش در تيم خود مطرح كنيم  و بحث تصميم گيري تيمي از حساسيت بالاتري نسبت به تصميم گيري فردي برخوردار است. و توجه به اين نكته مهم است كه هيچ چيزي بيشتر از مديري كه توانايي تصميم گيري ندارد ، نمي تواند يك تيم را از دستيابي به اهداف در سطح متعالي دلسرد كند. كه حتماً با اين موضوع در تيم هاي پژوهشي يا در تيم هاي كارآفريني برخورد داشته ايد. در تيم هايي كه قصد راه اندازي كسب و كاري را دارند ، نقش مدير يا رهبر در بحث تصميم گيري بسيار حساس است بطوري كه مي تواند باعث فروپاشي تيم شود يا تيم را در سطح بسيار عالي نگه دارد. پس توانايي دستيابي به موفقيت پيش بيني پذير در يك تيم كاري ، وابستگي كامل به رهبر يا مدير آن تيم در اخذ تصميمات تيمي مقتضي و مناسب است. زيرا يك تيم ممكن است با بالا پايين ها و فراز و فرودهاي بسياري در مسير فعاليت خود مواجه شود اينكه در شرايط بحراني ،‌ در شرايط عادي ، در شرايطي كه تيم با يك فرصت قابل توجهي مواجه مي شود ، در شرايطي كه يك رقيب ، تيم را تهديد مي كند ، در همه اين شرايط نقش رهبر يا مدير و استراتژي كه براي تصميم گيري در تيم اتخاذ مي كند ، اهميت بسيار زيادي دارد. حتي انتخاب اين استراتژي هم ممكن است حياتي باشد. اينكه تشخيص دهد در كجا بايد بصورت فردي ، سريع و آني تصميم گيري كند و در كجا مشاركت افراد را بطلبد و اينكه مشاركت چه كساني را جلب كند. ممكن است در شرايط خاصي نياز باشد كه تعداد محدودي از افراد تيم در تصميم گيري مشاركت كنند بعضي اوقات هم نياز است كه مشاركت همه اعضا جلب شود. تشخيص اينها و اتخاذ آراء افراد در تيم و درنهايت تصميم گيري نهايي همه بر عهده رهبر يا مدير تيم است.

حال ما براي اينكه ببينيم تيم ما از لحاظ تصميم گيري هاي تيمي در چه سطحي است ، يك چك ليستي داريم كه از ده آيتم تشكيل شده است. در واقع نوعي خودارزيابي تيمي است كه به آن چك ليست ارتقاء تصميم گيري تيمي مي گويند. با استفاده از اين خودارزيابي در قالب يك آزمون ما مي توانيم به خودمان بعنوان يك عضو تيم و به كاركردهاي تيمي مان نمره دهيم. اين چك ليست شامل ده عبارت است كه هر عضوي از تيم در يك طيف سه سطحي به اين عبارت ها امتياز مي دهد. نمره يك حالتي است كه اصلاً چنين شرايطي در تيم شما وجود ندارد. در نمره دو شما تا حدي اين ويژگي ها را در تيمهاي خود مي بينيد و درحالت سه معتقد هستيد كه اين ويژگي در تيم شما بصورت مستمر و هميشگي وجود دارد. مسلماً نمره پايين تر به هر آيتي به معناي وجود ضعف در آن بخش است كه بايد اصلاح شود. حالا فكر مي كنيد در اين چك ليست چه چيزهايي مطرح شده باشد؟ اين ده عبارت كه در بحث ارتقاء‌ تصميم گيري تيمي مطرح مي شود و امتيازها توسط خود اعضاي تيم به آن تعلق مي گيرد، ممكن است دربرگيرنده چه سوالات و عبارتهايي باشد؟ ((بحث خلاقيت ، دانش ، ميزان مشاركت اعضاء ، توانايي ها ، نقاط قوت و ضعف ، برنامه هاي در نظر گرفته شده ، تصميم گيري هاي افراد ، «تمام ده آيتم بايد مرتبط با تصميم گيري باشد» پيشنهادهات)).

اولين عبارت ، فرد از خود مي پرسد آيا همه ما كه بعنوان عضو تيم هستيم ، درك جامع و شفافي نسبت به مسئوليت ها و وظايف فردي خودمان داريم يا نه؟ ما گفتيم كه يكي از مهمترين كارهاي مدير يا رهبر تيم اين است كه اهداف را بطور شفاف و واضح براي اعضاي تيم بيان كند و مسئوليت ها و وظايف هر عضوي را مشخص كند ، يعني هر عضو تيم بايد بداند كه چه كاري را بايد انجام دهد. در چنين شرايطي ، وقتي كه هركدام از اعضا كار خود را به درستي و با كيفيت بالا انجام دادند ، مي توانيم بگوييم كه تيم مي تواند در كار خود موفق باشد. پس اولين سوالي كه ما از خود مي پرسيم اين است كه آيا مسئوليت ها و وظايف خودمان را مي شناسيم يا نه؟ چيزي كه در سازمانها ، خصوصاً سازمانهاي دولتي مشكل ايجاد مي كند همين بحث است. فرض كنيدكه فردي را در مسئوليتي قرار مي دهند و براي او مسئوليت و وظايف دقيقي ارائه نمي دهند. اين هم به ضرر خود فرد و هم به ضرر سيستم است. زيرا وقتي براي كاري كه انجام نمي شود از فرد توضيح مي خواهند ، و اين فرد اصلاً نمي دانسته كاري كه بايد انجام مي شد ، در حوزه وظايف او هم هست و چون انجام نداده به سيستم هم صدمه مي خورد. بنابراين اين موضوع داراي اهميت زيادي است. اينكه تمام اعضاي تيم درك جامع و شفافي از مسئوليت ها و وظايف يكديگر هم داشته باشند. يعني علاوه بر اينكه وظايف و مسئوليت هاي خودمان را بشناسيم وظايف و مسئوليت هاي ساير اعضاي تيم هم بايد شفاف و مشخص باشد و ما هم آنها را بشناسيم. اين موضوع چه اهميتي دارد؟‌ چرا ما بايد بدانيم كه مسئوليت ها و وظايف بقيه اعضاي تيم چيست؟ اعضاي ديگر در تيم چه كاري انجام مي دهند؟ چه اهميتي دارد كه ما بعنوان عضو تيم بدانيم كه هم تيمي ما ، در چه حوزه اي فعاليت مي كند؟ چه تخصصي دارد؟ چه وظايف و مسئوليت هايي بر دوش او گذاشته شده است؟ ((جلوگيري از كارهاي تكراري، ايجاد هماهنگي بيشتر براي اينكه اختلاف ايجاد نشود و زودتر به نتيجه برسيم ، جلوگيري از تداخل در كارها، از هدف مان دور نشويم، تقسيم وظايف ، جلوگيري از دوباره كاري ها و تكراري شدن كارها، تصميم گيري در سطح بهتري انجام مي شود، كارهايي را از دوستان مي خواهيم كه در حيطه وظايف و مسئوليت هايشان باشد، محدوده هاي كاري افراد مشخص مي شود ، كارآيي افزايش پيدا ميكند ، همينطور نظم و سرعت بالا مي رود و اينكه مي دانيم كدام كار براي چه كسي است.)) پس علاوه بر شناخت مسئوليت ها و وظايف فردي توسط هر عضو تيم بايد شناخت و يك درك جامع و شفاف از مسئوليت ها و وظايف فردي ساير اعضاي تيم ايجاد شود  .

مورد سوم اين است كه اعضاي تيم معتقد باشند كه همپوشاني و موازي كاري كمي در بين نقش هايشان وجود دارد. در نتيجه حداقل اتلاف زمان و انرژي را در تيم خواهند داشت. علاوه بر اينكه هم پوشاني نبايد وجود داشته باشد ، ما بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه در حوزه كاري مان و در حوزه فعاليت تيمي مان ، همه چيز تحت كنترل اعضاي تيم است. يعني در واقع نقش ها و مسئوليت هاي اعضاي تيم بايد تضمين كننده اين باشد كه هيچ حوزه اي از رصد آنها خارج نيست و همه چيز در رابطه با محور فعاليت تيمي تحت كنترلشان است.

بحث بعدي بحث اطلاعات و دانش است همانطور كه قبلاً اشاره شد. يعني پنجمين عبارت از چك ليست ارتقاء تصميم گيري اين است كه هر عضو تيم معتقد باشد كه اطلاعات و دانش تيمي با سهولت و كارآيي قابل توجهي در بين اعضاي تيم جريان دارد. در رابطه با بحث مديريت دانش و اهميت آن جلسه قبل صحبت كرديم. گفتيم كه چقدر مي تواند روي اعضاي تيم ، كيفيت فعاليت ها، دستيابي به نتايج تاثيرگذار باشد. خصوصاً در بحث تيم هاي كارآفريني گفتيم علاوه بر منافع ذكر شده ، براي اعضاي تيم مي تواند منفعت اقتصادي هم بدنبال داشته باشد. پس به جريان افتادن اطلاعات و دانش در تيم پنجمين سوالي است كه مي توانيد در اين رابطه به آن پاسخ دهيد. اينكه تصميمات در سطح مناسبي اتخاذ شوند ، همان طوريكه عنوان شد تصميم گيري مدير در رابطه با اينكه در زمينه موضوعي كه ايجاد شده بايد بصورت فردي اتخاذ تصميم كند ، مشاركت بخشي از اعضاي تيم را بگيرد يا اينكه همه اعضا مشاركت داشته باشند.

بحث بعدي اين است آيا شما بعنوان يك تيم هر زماني كه ضرورت آن ايجاد شود توان تشكيل جلسه را داريد يا خير؟ توان اين را داريد كه با اعضاي تيم خود دور هم جمع شويد يا خير؟ آيا دسترسي به ساير اعضاي تيم راحت است يا خير؟ اينكه آيا در وقت مناسب با ساير اعضاي تيم جلسه تشكيل مي شود يا خير؟ و اينكه آيا اين جلسات موثر و كارآمد هستند يا خير؟‌ بسياري اوقات ما در جلسات شركت مي كنيم بدون اينكه به هيچ نتيجه اي برسيم. يعني درواقع جلساتي كه تشكيل مي شود منجر به تصميماتي با كيفيت بالا مي شود يا خير؟‌ اينها مواردي هستند كه در واقع ما در چك ليست تصميم گيري تيمي بايد به آنها توجه كنيم و مي توانيم سطح كيفيت تصميمات اتخاذ تيم خود را با نمره دادن به اين ده مورد بسنجيم.

بحث عوامل موثر بر تصميم گيري مبحث بعدي است. ما سه عامل را در تصميمات موثر مي دانيم. چه چيزي باعث مي شود ما به بحث تصميم گيري فكر كنيم؟ اولين و مهمترين عاملي كه در بحث تصميم گيري تاثيرگذار است ، بحث مساله يا مشكل يا موقعيتي است كه ما بايد براي آن تصميم گيري كنيم. حال در رابطه با اين مساله يا موقعيت ما بايد با تيم خود به نتيجه برسيم كه تا چه اندازه موضوع ما از پيچيدگي برخوردار است ؟ ميزان وضوح و شفافيت مساله يا موقعيت چقدر است؟‌ ميزان قطعي بودن نتايج و پيامدهايي كه در اين مساله يا موقعيت نهفته است ، به چه ترتيبي است؟ و مسائل مشابه. يعني بايد تمام جنبه هاي امر را مورد توجه قرار دهيم و نسبت به آن مساله يا موقعيت شناخت خود را بالا ببريم.

دومين عامل تاثيرگذار بر تصميم گيري كه بعد از مساله يا موقعيت بسيار هم مهم است ، ((بعد از ارزيابي مساله)) فردي است كه آن تصميم را اتخاذ مي كند. فردي كه تصميم را اتخاذ مي كند يا در تصميم گيري مشاركت مي كند ، مي تواند تاثيرگذاري قابل توجهي در بحث تصميم گيري داشته باشد. اينكه فرد تصميم گيرنده ما چه باورها ، ارزشها و نگرش هايي دارد. از چه فرهنگي است؟ آگاهي و اطلاعات او در رابطه با موضوع درچه سطحي است؟ ميزان مسئوليت پذيري او به چه ترتيبي است؟ اعتماد به نفس ، ريسك پذيري و انعطاف پذيري او به چه ترتيبي است؟ چقدر مي تواند شرايط مبهم را مديريت كند، اين بحث بسيار مهم است. بعضي اوقات در يك شرايط مبهم ، عده اي ترجيح مي دهد اصلاً تصميمي اتخاذ نكنند و شرايط را مسكوت باقي گذارند تا همه چيز شفاف شود. مثلاً شايد در زمينه اقتصادي ما بتوانيم مثالهاي زيادي در اين رابطه بزنيم. وقتي كه شرايط در حال گذار است و ابهام وجود دارد معمولاً همه افراد ترجيح مي دهند دست روي دست بگذارند. حال عده اي كه ريسك مي كنند و تصميمي را اتخاذ مي كنند ممكن است بازنده شوند يا ممكن است به منفعت قابل توجهي دست پيدا كنند و ما مي دانيم كه افراد كارآفرين جزء ريسك هاي بسيار زياد نيستند يعني بيشتر ترجيح مي دهند كه ريسك هاي معقول اتخاذ كنند. بنابراين بحث تحمل ابهام تا حدي در رابطه با آنها مصداق دارد. روحيه مشورت طلبي فرد تصميم گيرنده به چه ترتيبي است؟‌آيا ترجيح مي دهد كه در شرايط ايجاد شده ، مشاركت اعضا را بگيرد يا خير؟ يا خود شخصاً وارد عمل شود؟ چه دركي از موقعيت يا مساله ايجاد شده دارد؟ همه اينها در كيفيت تصميم گيري تاثير گذار است.

و سومين عامل اثرگذار بر بحث تصميم گيري مي تواند عوامل فردي باشد. مانند عوامل مربوط به فشارهاي اجتماعي، نقشي كه هم قطارها مي توانند روي فرد داشته باشند. گروههايي كه با فرد تصميم گيرنده مرتبط هستند، واقعيت اجتماعي كه فرد تصميم گيرنده در آن قرار دارد ، حتي بحث رسانه هاي جمعي مي تواند بر تصميمي كه توسط تيم اتخاذ مي شود تاثيرگذار باشد.

ما براي اينكه بتوانيم تصميم گيري مناسبي را در تيم خود داشته باشيم نيازمند اين هستيم كه يك سري مهارتها را در خودمان ايجاد كنيم. چهار دسته از مهارتها هستند كه براي تصميم گيري موثر تيمي مورد نياز هستند.

مهارتهاي تصميم گيري موثر : ((مهارت حل مساله، تفكر خلاق، تجزيه و تحليل اطلاعات، ارتباطات قوي، انتخاب بهترين راه حل، مهارت تشخيص و شناخت مساله، ارزشيابي ، مشاركت مداوم))

همانطور كه اشاره شد ، اولين مهارتي كه ما براي اتخاذ يك تصميم گيري درست ، منطقي و موثر نياز داريم ، مهارتهاي تفكر خلاق و نقادانه است كه اشاره به اين دارد كه ما بتوانيم موقعيت ها و مسائل را به شيوه جديدي ببينيم ، فراتر از اطلاعات و دانشي كه وجود دارد گام برداريم. اگر ما چنين توانمندي را داشته باشيم مي توانيم بگوييم كه در خلق ايده هاي نو ، در آفرينش راه حل هاي نوين براي حل مسائل موفق هستيم. يعني مي توانيم به شيوه جديدي به موقعيت ها نگاه كنيم. و اين مهارت ، امكان اين را براي ما فراهم مي كند كه در رابطه با يك مساله يا مشكل بتوانيم راه حل هاي بسيار متعدد و فراواني را ارائه دهيم. بنابراين اين امكان را براي افراد ايجاد مي كند كه راه حل هاي زيادي را براي يك مساله يا مشكل در نظر بگيرند و بتوانند از ميان اين راه حل ها ، بهترين راه حل را با توجه به شرايط و مشكل انتخاب كنند. حال راه حل موردنظر انتخاب شد ، فرد بعد از مدتي به اين نتيجه مي رسد كه اين راه حل ممكن است موثر و مفيد نباشد. از آنجاييكه داراي تفكر خلاق و نقادانه است مي تواند به سراغ راه حل بعدي كه به ذهنش رسيده برود باتوجه به انعطاف پذيري ، توانايي آفرينشي كه فرد دارد. و انقدر اين شرايط ادامه پيدا مي كند تا اينكه بهترين راه حل را براي اين مساله يا مشكل پيدا كند. بنابراين مهارت تفكر خلاق و نقادانه اين توانمندي را در ما ايجاد مي كند تا به احتمالات بيشتري در رابطه با راه حل هايي كه براي يك مساله يا مشكلي وجود داشته باشد ، فكر كنيم . و در نتيجه ما گامي فراتر از تجربيات و دانش شخصي مان خواهيم برداشت. درواقع در اين مهارت افراد ، با تكيه بر افكار و عقايدي كه دارند و از ديگران هم باتوجه به شرايط كمك مي گيرند ، مي توانند بر مسائل و مشكلات ايجاد شده غلبه كنند و بهترين راه حل ممكن را ارائه دهند.

بعد از مهارت تفكر خلاق و نقادانه مهمترين مهارتي كه مي تواند به ما در تصميم گيري موثر كمك كند ، مهارت حل مساله است كه با آن آشنايي داريد. مهارت حل مساله زماني است كه تيم ما فعاليت گسترده اي را انجام مي دهد براي اينكه يك وضعيت نامطلوبي را بهبود ببخشد. درواقع جواب يا جواب هايي را براي يك سوال ارائه مي دهد. كه ما براي حل مساله مراحل مختلفي را در نظر مي گيريم. اولين مرحله در فرآيند حل مساله پذيرش و مواجهه با مشكل است. اينكه فرد يا تيم در وهله اول بايد به اين نتيجه برسد كه اين مشكل متعلق به خودش است درواقع بايد مالكيت مشكل را بشناسد. بعداز اينكه به اين نتيجه رسيد كه اين مشكل يا مساله مربوط به خودش بعنوان عضو تيم يا مربوط به كل تيم است و با خودش به توافق رسيد بايد بتواند هيجانات ناشي از مشكل را درك كند. مثلاً در رابطه با مشكل با خودش يك گفتگوي دروني مثبت انجام دهد. با خودش بگويد كه من مي توانم از پس اين مشكل بربيايم. نبايد از مشكل بترسد و معتقد باشد كه هيچ مشكلي بدون راه حل نيست. دوم شناخت مشكل است. يعني بعد از اينكه فرد مشكل را پذيرفت و قبول كرد كه اين مشكل قابل حل است و مي تواند از پس مشكل بربيايد بايد بطور دقيق ابعاد مشكل را شناسايي كرده و زمينه هايي كه باعث ايجاد اين مساله شده بشناسد. بايد بداند اين مساله يا مشكل از كجا نشات گرفته است. در مرحله سوم وقتي ابعاد مشكل بطور دقيق تعيين شد و تعريف شد و زمينه هاي ايجاد آن شناسايي شد ، فرد راه حل هايي را كه مي تواند براي حل مشكل وجود داشته باشد ليست كند و در رابطه با هر راه حلي مزايا و معايب آن را بررسي كرده و راه حل ها را اولويت گذاري مي كند. مشكل را ارزيابي مي كند و راه حل هايي كه براي حل مساله وجود دارد ارزيابي مي كند.

چهارمين مرحله ، براساس اولويت هاي مرحله قبل ، راه حل را اجرا مي كند و درنهايت نتيجه راه حل ها را بررسي ميكند در صورتي كه نياز است ،‌راه حل را ادامه مي دهد و اگر مشاهده شد كه راه حل بهتري مي تواند وجود داشته باشد يا راه حلي كه اتخاذ كرده بر اساس اولويت هاي قرار داده شده به نتيجه كه مي خواهد نرسيده ، راه حل را تغيير داده و از روش ديگري براي حل مساله يا مشكل استفاده مي كند.

جمع آوري و ارزشيابي اطلاعات مورد ديگري است كه در بحث تصميم گيري موثر اهميت دارد. ارزشيابي چيست؟ ((فرآيندي منظم براي تعيين و تشخيص پيشرفت در يك كار ، بررسي و مقايسه فعاليت هايي كه ما در تيم خود انجام مي دهيم با اهداف ، ارزيابي پيامدهاي پيش بيني شده ، حق انتخابها)) ارزشيابي يك فرآيند سيستماتيك است براي جمع آوري اطلاعات براي تحليل و تفسير اطلاعات. با اين هدف كه تعيين كنيم آيا آمال و آرزوهايي كه براي كارمان در نظر گرفتيم تحقق پيدا كرده اند يا خير؟‌ و اينكه آيا در حال تحقق پيدا كردن هستند و اينكه ما در كجاي كار هستيم. همانطور كه بيان شد ، ميزان پيشرفت كار ، مقايسه فعاليتها در واقع روند پيشرفتها و هدف ، همه اين موارد را در بر مي گيرد. پس در ارزشيابي ما مي فهميم كه آيا هدفهاي ما تحقق پيدا كرده اند يا خير و اگر تحقق پيدا كرده اند ما كجاي كار هستيم. اطلاع در رابطه با اين موضوع باعث مي شود كه ما در تصميم گيري هايمان براساس اطلاعاتي كه به اين ترتيب كسب مي كنيم بتوانيم تغييراتي را ايجاد كنيم.

و چهارمين مهارتي كه براي تصميم گيري موثر نياز است ، بحث ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك است. ارزيابي ريسك درواقع يك روشي است براي اينكه ما بتوانيم اندازه كمي و كيفي خطراتي را كه فعاليت مان را تهديد مي كند بشناسيم ، پيامدهاي بالقوه ناشي از خطرات احتمالي را پيش بيني كنيم و بر اين اساس كيفيت تصميم گيري مان را بالا ببريم. البته بحث ارزيابي و تجزيه و تحليل ريسك نيازمند تخصص ، دقت و تجربه بسياري بالايي است . حتماً بايد در تيم از همه افراد نظر خواهي شود و از متخصصان و كارشناسان تيم استفاده شود. گاهي اوقات هم ممكن است ما ارزياب را از خارج بياوريم يعني فردي را از بيرون تيم به تيم اضافه كنيم براي اينكه يك فعاليت ارزيابي را براي ما انجام دهد. ولي حتي اگر اين كار را هم انجام دهيم ، نيازمند اين هستيم كه علاوه بر تجربه و تخصصي و دقتي كه بايد در تيم اعمال شود ، آن فرد يا افرادي كه براي ارزيابي وارد تيم مي شوند از زبان مشتركي در درك مفاهيم و روشهاي مورد استفاده با اعضاي تيم برخوردار باشند. يعني بايد حرف همديگر را خيلي خوب بفهمند يا متوجه شوند كه حال دراين زمينه هم بحث هاي بسيار زيادي وجود. برخي عنوان مي كنندكه خود اعضاي تيم بهتر مي توانند كار ارزيابي را انجام دهند و اعتقاد برخي ديگر افراد بر اين است كه تيم ارزيابي بيروني از آنجايي كه سوگيري؟؟؟‌ندارد بهتر مي تواند شرايط را خصوصاً درباره تحليل ريسك و بحرانهايي كه ممكن است فعاليت تيمي ما را تهديد كند ، تحليل كند.